Թիմի աշխատունակությունը, իր առջև դրված հանձնարարությունը հաջող կատարելու կարողությունը պայմանավորված է սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտով, որն իր հերթին այլ հավասար պայմանների դեպքում պայմանավորված է ղեկավարների ու ենթակաների հարաբերությունների առանձնահատկություններով:
Որակյալ անձնակազմ:
Հետազոտությունները, ինչպես նաև աշխատանքի փորձը, ցույց են տվել, որ ամենաարդյունավետն այն աշխատանքային խմբերն են, որոնք կազմված են տարբեր տարիքի, սեռի և խառնվածքի անձանցից: Երիտասարդ աշխատողներն ավելի լավ են յուրացնում նորը, էներգիայով լի են, սակայն հաճախ ինքնագոհ են, չեն գնում փոխզիջումների։ Մեծահասկաները, հակառակը` կյանքի փորձ ունեն, հակված չեն խաբեության, ընդունակ են ավելի հավասարակշռված և կշռադատված որոշումներ կայացնել, որպես կանոն խուսափում են վիճահարույց իրավիճակներից: Միայն կանանցից կամ տղամարդկանցից կազմված կոլեկտիվներն ունեն յուրահատուկ թերություններ: Կանանց կոլեկտիվներում հաճախակի են լինում մանր խոսակցություններ, ավելի շատ աշխատաժամանակի կորուստ մասսայական քննադատությունների, կենցաղային խնդիրնեի վրա: Այն ժամանակ, երբ տղամարդկանց կոլեկտիվներում շատ են հայհոյանքը և վատ սովորությունները: Այլ կերպ ասած՝ տարբեր սեռերի ներկայացուցիչների համատեղ աշխատանքը կարծես ստիպում է աշխատակիցներին հետևել
կարգ ու կանոնին, պահանջկոտ լինել իրենց անձի նկատմամաբ: Պակաս կարևոր չէ նաև խմբում տարբեր խառնվածքով անհատներ ունենալ, քանի որ, ինչպես արդեն նշվեց,
նրանցից ամեն մեկն ունի իր առավելությունները և թերությունները:
Ոչ ֆորմալ հարաբերությունները ղեկավարի և աշխատակիցների միջև:
Ղեկավարի և աշխատակիցների ոչ պաշտոնական հարաբերությունները լուրջ ուշադրության են արժանի, քանի որ դրանք շատ կարևոր գործոն են հանդիսանում արդյունավետ աշխատանքի համար: Հետաքրքիր հետազոտություն են անցկացրել ամերիկացի գիտնականներ Հերսիի և Բլանչարդի կողմից, ովքեր ուսումնասիրել են միջանձնային հարաբերությունների դինամիկան «ղեկավար-ենթակա» համակարգում: Վերջիններիս մոտեցման շրջանակներում ենթադրվում է, որ աշխատակցին ղեկավարելու աստիճանը և
նրան հուզականորեն աջակցելը սերտ կապված է նրա պրոֆեսիոնալ հասունության հետ: Աշխատակցի պրոֆեսիոնալ լինելու աստիճանից է կախված՝ ղեկավարը քի՞չ կառավարի և ավելի շատ աջակցի աշխատակցին՝ նրան ինքնավստահություն և սեփական ուժերի հանդեպ հավատ ներշնչելով: Դրանով հանդերձ հասունության միջին և բարձր մակարդակի հասնելուն զուգընթաց ղեկավարը ոչ միայն քիչ է ղեկավարում, այլև քիչ է աջակցում հուզական առումով, քանի որ այդպիսի ենթական արդեն ի վիճակի է ինքն իրեն կառավարել, և այդ իրավիճակում «խնամակալության» նվազումը գնահատվում է որպե ղեկավարի կողմից դրսևորվող վստահություն: Այդպիսի մոտեցումը խնդրին թույլ է տալիս առանձնացնել ղեկավար-ենթակա փոխազդեցության 4 տեսակ՝ հրաման, ներշնչանք, մասնակցություն և պատվիրակություն:
Հրամանների քանակը հնարավորինս քիչ է բարձր պրոֆեսիոնալիզմի դեպքում, և բարձր, երբ կատարողը պատրաստ չէ ինքնուրույն կատարել հանձնարարությունը և չի ուզում իր վրա պարտականություն վերցնել: Ղեկավարի խնդիրն է տալ հրահանգներ, շատ ղեկավարել և քիչ վստահել:
Ներշնչանքը խորհուրդ է տրվում կիրառել՝ հիմնվելով աշխատակցի հասունության աստիճանի վրա, և այն դեպքում, երբ ենթակաները դեռ պատրաստ չեն լինել ինքնուրույն, բայց պատրաստ են իրենց վրա պատասխանատվություն վերցնել: Այստեղ կարևոր է ղեկավարի աջակցությունը, որը կօգնի ենթակաների հասնել իրենց առջև դրված խնդրին:
Մասնակցությունն արդյունավետ է ենթակաների միջինից մինչև բարձր աստիճանի մասնագիտական հասունության դեպքում: Աշխատակիցը արդեն ունակ է հանձնարարության կատարմանը, և այսպսիսի իրավիճակում պահանջվում է ոչ այնքան ղեկավարություն, այլ ավելի շատ հոգեբանական աջակցություն, միասին խնդրի քննարկում, միասին որոշման ընդունում:
Պատվիրակությունն իրավասության փոխանցումը ենթակային ենթարդում է բարձր հասունության աստիճան, որը նշանակում է քիչ կառավարում և քիչ հուզական աջակցություն:
Կարել է առանձնացնել տիպիկ իրավիճակներ, որոնք առաջանում են ղեկավարի ոչ ադեկվատ պահվածքի դեպքում, որն ենթակաների մոտ դժգոհություն է առաջացնում:
Մեկի սխալի համար պատասխանում են մյուսները:
Որոշումը կայացվում է առանց աշխատակցի ներկայության:
Պարզաբանումները լինում են երրորդ անձի կամ աշխատակցի բացակայության ժամանակ:
Ղեկավարը ունակ չէ ընդունել իր սխալը, փորձում է փնտրել մեղավորներ ենթակաների մեջ:
Կատարողից թաքցվում է նրա համար կարևոր ինֆորմացիան:
Աշխատակիցը, որն ունի առաջ գնալու հնարավորություն իր պրոֆեսիոնալիզմի շնորհիվ և հարմար թեկնածու է հանդիսանում, համապատասխան պաշտոն չի զբաղեցնում:
Ղեկավարը բողոքում է ենթակայից իր ղեկավարին:
Մեկ աշխատողին հասանելիք պարգևը տալիս են մեկ այլ աշխատողի:
Կոլեկտիվում աշխատողներին անհավասար պահանջներ են ներկայացվում, կան ղեկավարի սիրելիներ։
Այսպիսի իրավիճակներից խուսափելու համար ղեկավարը պետք է իմանա իր պաշտոնի մարդկանց բնորոշ տիպիկ սխալները և ճիշտ կառուցի հարաբերություններ անձնակազմի հետ:
Ղեկավարի հիմնական սխալներն են՝
1. Կոնկրետ հանձնարարություններ չի տալիս, բայց շարունակ պահանջներ է ներկայացնում։
2. Շարունակ կառչում է միևնույն թեմայից, երբ շփվում է անձնակազմի հետ, օրինակ`
աշխատանքային կարգապահության:
3. Ամեն օր նոր մտահղացում է ունենում հանձնարարություն կատարելու վերաբերյալ:
4. Շարունակ իր մտքերն է քարոզում:
5. Չի վստահում իր աշխատակիցներին, չարաշահում է մանր վերահսկողությունները:
6. Տարվում է թղթաբանությամբ:
7. Անհասանելի է կամ քիչ հասանելի է հարկ եղած դեպքում:
8. Սնձնակազմին առաջարկելու համար չունի պատրաստ որոշումներ արտադրական խնդիրների
վերաբերյալ:
Ենթակաների հետ ոչ պաշտոնական հարաբերությունների հաջողությունը, առանց որի հնարավոր չէ հարգանք ձեռք բերել որպես ղեկավար, կախված է մի շարք սկզբունքներից և գործնական շփման կանոններից: Սկզբունքային նշանակություն ունի ուրիշի արժանապատվությունը հարգելը: Այս սկզբունքը սոցիալական հոգեբանության աքսիոմն է, որի համաձայն ոչ մի մարդ իրեն լավ չի զգում, եթե չունի ինքնագնահատական: Հետևաբար ղեկավարը պարտավոր է յուրքանչյուր ենթակայի մեջ տեսնել ոչ թե պաշտոն, այլ անհատականություն, բարյացակամություն և համբերատարություն ցուցաբերում, հարգանքով վերաբերվել նրա անձնական կյանքին, խուսափել այդ ոլորտի վերաբերյալ խորհուրդներ տալուց: Ցանկալի է միշտ նկատի ունենալ, որ «ուժեղը երբեք չի նվաստացնում» և հետեևաբար չի կարելի ձայնը բարձրացնել ենթակայի վրա կամ ինչ-որ որակումներ տալ` «ծույլ», «անխելք», «հիմար» և այլն: Եթե ենթական սխալվում է, սովորաբար հասկանում է իր սխալը և ադեկվատ ընդունում պատիժը, բայց եթե ղեկավարն այդ ամենի հետ մեկտեղ վիրավորի նրան` դիպչելով նրա ինքնասիրությանը, ենթական երբեք դա չի ների: Հետևաբար իրավիճակը պարզաբանելիս հարկավոր է մարդուն զատել իր արարքից` քննադատել կոնկրետ
արարքները, ոչ թե անձը: Կարևոր է հիշել, որ հարգում են միայն այն ղեկավարներին, ովքեր գովում են բոլորի ներկայությամբ և իրենց դժգոհությունն արտահայտում առերես, երբեք չեն բողոքում իրենց աշխատակիցներից և հարկ եղած դեպքում ընդունում են իրենց սխալը:
Անկախ անձնական համակրանքից՝ ղեկավարը պարտավոր է բոլոր աշխատակիցներին նույն պահանջները ներկայացնել և խտրականորեն չվերաբերվել նրանցից ոչ մեկին։
Չի կարելի բարոյախրատական ճառեր կարդալ և խրատել անձնակազմին, եթե ղեկավարը ինքը չի հետևում տվյալ պահանջին. դաստիարակչական իմաստ ունի միայն ղեկավարի անձնական օրինակը: Երիտասարդ ղեկավարներին բնորոշ սխալներից է ենթակաների շրջանում «յուրային» դառնալու ձգտումը: Բոլոր դեպքերում անհրաժեշտ է պահել սահմանը, տարանջատել անձնականը և գործնականը, այլապես հրամանը` որպես կարգադրության ձև, կկորցնի իր արդյունավետությունը: Ղեկավարն իր աշխատակիցներից նրանց վերաբերող տեղեկությունը թաքցնելու բարոյական իրավունք չունի: Միաժամանակ ղեկավարը պետք է շրջանցի բոլոր տիպի բամբասանքները և ասեկոսեները: Ցանկացած ղեկավար բախվում է իր աշխատակիցների բողոքներին, բողոքներ աշխատանքային պայմանների, աշխատակիցների հարաբերությունների և այլնի վերաբերյալ: Անգամ այն դեպքում, երբ ղեկավարն ի
վիճակի չէ ինքնուրույն լուծել խնդիրը, նա պարտավոր է ուշադիր լսել ենթակային: Չի կարելի արհամարհել ենթակաների դիմումները, քանի որ ինչպես իրավացիորեն նկատել է ամերիկացի սոցիոլոգ Դիանա Թրեյսին, բողոքողները դավաճաններ չեն: Հնարավոր է, որ բողոքողը ձեզ մեծ լավություն է անում՝ ներկայացնելով իրավիճակը, որից տուժում են մյուսները, բայց լռում են: Եթե բողոքն այլ աշխատակցի մասին է, ապա պետք է լսել երկու կողմին էլ, քանի որ հաճախ երկու կողմն էլ սխալեն լինում: Եթե բողոքում են ձեզնից, մի դիմակայեք դրան, բայց զգուշացրեք ղեկավարությանը: Եթե ղեկավարությունը չկարողանա լուծել այդ հարցը, դիմեք տնօրենությանը կամ հեղինակավոր երրորդ անձի:
